¿Puede una estructura multiclub tener sentido deportivo y ser una mala inversión?
Un modelo hipotético con Paços de Ferreira, Sparta Rotterdam y Lille OSC revela la distancia entre una estrategia deportiva coherente y una inversión financieramente atractiva.
Por Jorge Chinarro
Una pregunta incómoda para los inversores del fútbol
El Multi-Club Ownership (MCO) se ha convertido en una de las estrategias más visibles de la industria del fútbol. La idea resulta atractiva: adquirir participaciones en varios clubes, construir una red de desarrollo de talento, compartir aprendizaje y diversificar parte del riesgo deportivo. Pero hay una pregunta que se formula menos: ¿basta una lógica deportiva convincente para justificar el capital invertido?
Para estudiar esa tensión diseñé, como Trabajo de Fin de Grado en Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Carlos III de Madrid, una estructura hipotética compuesta por tres clubes europeos: Paços de Ferreira, Sparta Rotterdam y Lille OSC. El objetivo no era proponer su compra real, sino someter un modelo multiclub concreto a una prueba de estrategia, organización, regulación y finanzas.
Escenario base hipotético del TFG
- TIR del proyecto
- 0,7 %
- Valor Actual Neto (VAN, descuento del 10 %)
- −70,1 M€
- Inversión total inicial estimada
- 199,7 M€
Fuente: TFG de Jorge Chinarro (2026). Modelo académico hipotético, no una operación real.
El modelo tiene coherencia estratégica, pero no ofrece una rentabilidad suficientemente atractiva para compensar el capital y los riesgos asumidos bajo estas hipótesis.
Tres clubes, tres funciones complementarias
El valor de una estructura multiclub no consiste simplemente en acumular equipos. Está en asignar funciones que tengan sentido dentro de una red sin vaciar de identidad deportiva a cada entidad.
Paços de Ferreira: desarrollo. Sería la puerta de entrada para jugadores jóvenes y perfiles con potencial, favoreciendo minutos competitivos en un entorno de menor escala económica.
Sparta Rotterdam: consolidación. Sería un nodo intermedio, adecuado para futbolistas que necesitan continuidad y madurez táctica antes de afrontar un entorno de mayor exigencia.
Lille OSC: club de referencia. Actuaría como principal activo competitivo y escaparate comercial de la red. Su posición en una de las grandes ligas europeas permitiría una mayor visibilidad y una escala de ingresos superior.
Esta organización no implica que todos los jugadores deban recorrer obligatoriamente los tres clubes. La propuesta contempla una progresión flexible, adaptada a cada perfil y a las necesidades de cada equipo.
Del diseño deportivo al modelo económico
Para comprobar si el proyecto podía sostenerse financieramente, el trabajo desarrolló un modelo simplificado a cinco años. Estimó una base preliminar de adquisición de clubes de 193,2 M€ y añadió otros conceptos de entrada, estructuración y capital circulante para alcanzar una inversión total inicial cercana a 199,7 M€.
El escenario central consideró ingresos base estabilizados de 105 M€, una evolución gradual durante los cinco años y una estructura inicial de financiación del 70 % con capital propio y del 30 % con deuda. Para calcular el VAN se utilizó una tasa de descuento del 10 %.
Las proyecciones operativas mejoraban, pero sus flujos de caja libres resultaban reducidos en comparación con la magnitud de la inversión inicial. Se estimaron 1,29 M€ en el primer año y 3,20 M€ en el quinto.
El peso decisivo del valor residual
Uno de los hallazgos más importantes es que una gran parte de la recuperación económica depende de la valoración atribuida a los clubes al final del quinto año. El modelo incorpora un valor residual estimado de 193,2 M€, que debe entenderse como hipótesis de salida y no como precio garantizado de venta.
Esto cambia la interpretación. No basta con que los clubes aumenten sus ingresos o produzcan flujos operativos positivos: si el inversor depende en gran medida de recuperar el valor de sus activos en el futuro, la rentabilidad queda expuesta a cómo evolucione el mercado, al rendimiento deportivo y a la capacidad de ejecutar una desinversión.
El resultado central fue un VAN de −70,1 M€ y una TIR del proyecto del 0,7 %. La TIR del capital propio, calculada bajo la estructura de financiación asumida, fue aproximadamente del −0,3 %.
Rentabilidad y liquidez no son lo mismo
El proyecto también muestra tensiones de tesorería durante los cuatro primeros años. El saldo final proyectado de caja es negativo en esos ejercicios y solo se vuelve claramente positivo en el quinto, cuando se incorpora el valor residual. Esas cifras representan un problema de financiación a resolver en una eventual ejecución: una compañía puede tener activos valiosos y, aun así, necesitar recursos adicionales para atravesar sus primeros ejercicios.
Escenario hipotético del TFG. El año 5 incorpora la realización hipotética del valor residual: no es generación ordinaria de caja.
Fuente: TFG de Jorge Chinarro (2026), capítulo 6, tabla 15Periodo: Horizonte de cinco años del modeloUnidad: M€
Ver los datos
| Año del modelo | Saldo final de caja |
|---|---|
| Año 1 | −13,69 M€ |
| Año 2 | −26,16 M€ |
| Año 3 | −37,56 M€ |
| Año 4 | −48,25 M€ |
| Año 5 | 134,99 M€ |
El riesgo regulatorio añade otra capa de complejidad. UEFA exige preservar condiciones de independencia entre clubes con participaciones coincidentes cuando se plantean determinados escenarios de participación continental; también existen restricciones en materia de cesiones internacionales. Una red multiclub no permite coordinar deportivamente sus activos sin límites.
Qué tendría que mejorar
El estudio identifica varias palancas de mejora: pagar menos por la adquisición, obtener mayores rendimientos operativos, monetizar mejor el talento, asegurar una estructura de financiación más resistente y justificar un valor final superior sin depender de supuestos optimistas.
Estas palancas no constituyen resultados asegurados. Su interés es mostrar qué variables deben someterse a una negociación, una due diligence y escenarios de sensibilidad antes de comprometer capital.
Conclusión
Una estrategia puede ser coherente en el terreno de juego y poco atractiva en el balance de un inversor.
La estructura Paços–Sparta–Lille ofrece una lógica deportiva identificable: desarrollo, consolidación y escala. Pero el escenario base no transforma esa lógica en una inversión que compense el coste de capital, las necesidades de liquidez y los riesgos deportivos y regulatorios.
La lección general no es que el Multi-Club Ownership carezca de sentido. Es que la creación de valor debe demostrarse también en la cuenta de resultados, los flujos de caja y las condiciones de salida.
Datos del modelo multiclub (Excel)Flujo libre operativo, caja final de los cinco años y KPI del escenario base (inversión, VAN, TIR, financiación). Cifras de un modelo académico hipotético. Descargar · 5 KBFuentes
- Chinarro Álvarez, J. (2026). Strategic Design and Economic Viability of a Multi-Club Ownership Model in European Football. Trabajo de Fin de Grado, Universidad Carlos III de Madrid